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某电力企业三项制度改革-深化绩效管理案例
来源: | 作者:WEIZHI | 发布时间: 2024-03-28 | 175 次浏览 | 分享到:
围绕“奖勤罚懒”真考评,助推人才培养。加大考评结果运用力度,以绩效管理助推队伍素质提高。以推行绩效面谈促业务提高。结合绩效考评成绩,约谈岗位人员,就工作业绩、行为表现、改进措施、后续目标等方面深入沟通,加强个人绩效分析改进,推动工作业务提升。

公司全面深化绩效管理,构建特色绩效考评体系,持续开展绩效分析改进,有效激发队伍能动性和战斗力,推进公司各项重点工作提质增效。

一、所做努力及主要创新内容

为了构建科学实用有效的绩效体系,公司对原有的绩效体系做了现状调研,发现公司各级人员存在对绩效管理的认识不足和偏差、绩效计划缺失、绩效过程辅导改进薄弱及绩效评价沟通不足等现象。针对存在的问题,经过认真分析研究国内绩效管理存在的问题现象,从顶层设计开始,搭建科学的绩效管理体系框架。在公司领导的高度重视及支持下,打破旧有的绩效管理思想观念,重新优化提升了绩效管理体系,并经总经理办公会审议通过执行。

1、统一思想观念,营建绩效文化是关键

缺乏系统是绩效管理的核心问题。绩效管理是公司实现战略的一项工具,起到“上接战略,下接动作”的作用。绩效管理的导入需要全员参与、全员学习认识绩效管理。它的实施涉及到目标管理、绩效改进、结果应用等多方面,与员工息息相关,员工充分认可并参与才能达到目标。绩效管理重视计划,关注过程,注重辅导,激励各岗位充分发挥作用,以持续提升为目的。在绩效管理体系优化过程中,公司采取专题培训、以会代训、现场讲授、疑难解答等多种形式广泛深入开展学习培训,将绩效管理的正确理论灌输给员工,消除和澄清员工对绩效管理的模糊及错误认识,明确自己的角色定位,真正从心理上接受,从行动上响应。使广大干部职工领会制度精神、熟知制度内容,提高参与绩效管理的意识和能力,充分发挥制度对绩效管理的引领、规范、约束作用,在企业内部营建“人人识绩效,工作讲绩效”的文化氛围。

2、完善绩效“3”层面管理,健全绩效管理工作的保障。

一个强有力的组织,确保绩效管理工作顺利实施的关键保障。公司在完善绩效管理体系的时候,采用绩效管理组织的“3”,即从公司高层、中层、以及人力资源部门三个层面的角色和职责都做了明确的要求,周密安排、合理布局。一是成立由公司领导班子成员及人力资源部门负责人组成的绩效考核管理委员会,全面负责公司绩效管理规划、组织与领导工作。二是建立了由公司各部门绩效管理相关人员(主管及以上级别)组成的绩效考评小组,具体负责绩效管理工作的实施,审核各部门上报的月度绩效计划、检查计划完成情况并对其进行评价,为绩效管理工作的顺利实施提供了组织保证;三是人力资源充当内部顾问的角色,辅导和帮助部门落地绩效管理。

3、建全规章制度,规范绩效管理工作的运转

公司探索创新适合的工作机制推进各项重点目标、任务的全面落实。构建“绩效计划—〉绩效辅导—〉绩效考核—〉绩效改进”的持续循环机制,突出了“目标与计划、过程与辅导、结果与运行、沟通与改进”四个并重,激发了队伍的内在动力,进一步提高了绩效管理工作的质量和效率。

1)完善考核机制。一是创新规范的绩效管理考核考核办法,注重绩效计划编制,过程管理,沟通改进,结果运用,建立规范的绩效管理工作流程和运行机制。二是建立科学合理的绩效管理考评指标体系。结合实际,通过讨论、征求意见,制定下发了《绩效管理实施细则》,搭建两个指标考核体系《各部门KPI&CPI指标库》、《各部门岗位考核指标汇编》,科学合理地设置了考核指标和考评标准。

2)完善督办机制。一是做好责任分解,任务责任到领导,责任到岗位,责任到人,做到每一项任务都有人抓、有人管、有人负责,便于督查、便于考评。二是做好任务督办。公司总经理工作部督促各部门加强对自身承担任务的监控,每月下发《绩效管理任务督办单》进行工作提醒,重视时间节点,通过公司系统平台或电话进行提醒,把工作抓紧、抓早、抓实,形成上下协调、部门联动的工作机制,为圆满完成各项工作打下良好的基础。

4、公司严格遵循“绩效目标设定、绩效实施、绩效评估、绩效改进”持续循环过程,建立良性的绩效管理体系,激励各岗位充分发挥作用,持续提升个人、部门和组织的绩效。

1)绩效计划是绩效管理的首要步骤。以往绩效计划容易被忽略,或者流于形式。绩效计划的过程是实际上应该是自下而上,自上而下的双向沟通的过程,是考核期间内关于工作目标和标准的契约。绩效计划的在“任务”方面的设计采取了创新“目标计划设置方式”,使得目标计划“量化、简单、操作性强”。绩效计划在指标设计方面,采取公司KPI分解、目标分解、职能分解、层级分解等几种形式,使得绩效“下接动作”得以体现。在指标数量上,为突出重点,原则上不应超过7项。

2)绩效辅导重在对员工的赋能和辅导。绩效管理涵盖了作为管理者95%的管理技能。因而,绩效辅导的过程是就是管理者进行日常管理的过程。“赋能”通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效计划的实现。

3)通过有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,通过激励机制促使员工自我开发学习提高能力素质,改进工作方式方法从而达到更高的个人绩效水平。

4)通过绩效沟通,帮助被评估者分析工作中的长处和不足,制定详细的绩效改善计划和实施举措,就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。

二、取得的成效

1)围绕“奖勤罚懒”真考评,助推人才培养。加大考评结果运用力度,以绩效管理助推队伍素质提高。以推行绩效面谈促业务提高。结合绩效考评成绩,约谈岗位人员,就工作业绩、行为表现、改进措施、后续目标等方面深入沟通,加强个人绩效分析改进,推动工作业务提升。

2)作风纪律取得了新面貌。绩效管理工作实施后,人人身上有任务,个个工作有目标,改变了过去“推推动动,不推不动”的现象,绩效管理的督促、监督机制日益显现,工作干劲大幅提高。


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